Niedawno obserwowaliśmy gorącą debatę pomiędzy naszym klientem a dwoma jego bezpośrednimi podwładnymi. Nasz klient, lider odpowiedzialny za dywizję wartą 350 milionów dolarów, oraz jeden z jego bezpośrednich podwładnych, szef marketingu, byli gotowi złożyć ofertę kandydatowi na nowe stanowisko: VP of analytics. Jednak szefowa działu kadr była nieugięta, że mają niewłaściwego kandydata. Jej argumentacja, wyrażona z niezachwianym przekonaniem, była taka, że kandydat nie spełniał wymiaru „zdolności adaptacyjnych” w profilu zatrudnienia, co dla niej stanowiło punkt zaporowy. Lider i szef marketingu uważali, że chociaż ten kandydat był wprawdzie niedoskonały, ale był najlepszym, jakiego widzieli spośród prawie 40, z którymi rozmawiali, i byli gotowi żyć z jej niedociągnięciami. Po rundach dyskusji, lider HR zagrał ostateczną kartę atutową i powiedział: „Słuchaj, albo chcesz moją wiedzę, albo nie. Uczyniłeś mnie szefem działu kadr, a jeśli nie zamierzasz skorzystać z mojej rady, to dlaczego dałeś mi tę pracę?”
W prywatnej rozmowie nasz klient wyraził swoją frustrację. „Ona gra tą kartą w chwili, gdy boi się, że nie będzie po jej myśli. Jest mądra i cenię jej rady, ale musi mieć rację w każdej decyzji. Jako jej szef czuję się teraz, jakbym był w sytuacji bez wyjścia. Jeśli nie posłucham jej rady, ona poczuje się zepchnięta na margines. Jeśli posłucham jej rady, wzmocnię zachowania, których nie chcę, aby mój zespół stosował, aby wpływać na decyzje w ich kierunku.”
Jego kłopot nie jest niezwykły. Wielu ludzi cierpi z powodu „chronicznej pewności” w kwestiach, na które nie ma idealnej odpowiedzi. Oto trzy sposoby, które widzieliśmy u liderów, jak radzić sobie z chronicznym przekonaniem, aby pomóc sobie i innym poszerzyć perspektywę – i prowadzić bardziej produktywne rozmowy.
Poznaj źródła chronicznego przekonania. Uprzedzenia poznawcze występują w wielu formach i często leżą u podstaw dogmatycznych punktów widzenia. W sytuacji naszego klienta, nowo mianowana szefowa działu kadr była nadmiernie pewna siebie, ponieważ w poprzedniej pracy miała na swoim koncie wiele świetnych decyzji dotyczących zatrudniania. Jej pewność siebie nie wynikała z defensywy czy pozerstwa, ale z chęci powtórzenia sukcesu z przeszłości. Kiedy Ty lub ktoś, kim zarządzasz, doświadcza chronicznej pewności siebie, ważne jest, aby dowiedzieć się, jakie uprzedzenia mogą wchodzić w grę. Stanowcza pewność jest zawsze zakorzeniona w głęboko utrzymywanych, ale często nieuświadomionych przekonaniach.
Oprzyj się pokusie eskalowania pojedynków, aż ktoś zwycięży. Zwolnij tempo, aby odkryć, co tak naprawdę się dzieje. Bez względu na to, jak dziwaczne wydają się ich poglądy, podejdź do rozmowy tak, jakby miały one jakieś uzasadnienie. Jeśli ich pewność stanowi pewien wzorzec, nie próbuj odnosić się do niego podczas kłótni o konkretną sprawę. Zamiast tego zaplanuj osobną rozmowę, podczas której zajmiesz się swoimi obawami. Możesz powiedzieć coś w stylu: „Za każdym razem, gdy znajdujemy się po różnych stronach jakiejś kwestii, mam wrażenie, że przedstawiasz swoje poglądy z tak nieugiętą siłą, że albo chcę się zamknąć, albo odrzucić twoją pewność siebie. Pomogłaby mi świadomość, że moje poglądy są brane pod uwagę, nawet jeśli się ze mną nie zgadzasz.”
Zastanów się, w jaki sposób Twoja organizacja może zachęcać do pewności. Chroniczna pewność nie jest tylko kwestią indywidualną. Psychologowie często posługują się teorią PIE (Person In Environment), aby zrozumieć indywidualne zmagania społeczne w kontekście kształtujących je środowisk. Czy w Twojej kulturze ceni się asertywne przekonania? Czy podejmowanie decyzji jest postrzegane jako rywalizacja? Czy ludzie mają wrażenie, że okazywanie niepewności co do swoich poglądów będzie postrzegane jako słabość? W pewnych sytuacjach, takich jak rozmowy na temat planowania strategicznego, budżetowania czy zarządzania talentami, kiedy ludzie postrzegają, że wiele ryzykują, potrzeba sprawiania wrażenia pewności staje się kwestią przetrwania. Badania nad konkurencyjnymi miejscami pracy pokazują, że kiedy ludzie czują się zaniepokojeni procesami konkurencyjnymi, są bardziej skłonni do zachowań nieetycznych – w tym do upiększania argumentów, aby osiągnąć swój cel.
Aby uniknąć zinstytucjonalizowania pewności jako preferowanego podejścia do wyrażania poglądów lub żądań, poproś ludzi, aby przychodzili na spotkania z argumentami za i przeciw. Spraw, aby rutynowo przy podejmowaniu decyzji inni członkowie zespołu przedstawiali odmienne poglądy. Takie podejście normalizuje potrzebę ludzi do samoregulacji, równoważąc zaufanie do swoich poglądów bez dogmatu pewności.
Przyznaj się, jeśli pewność innych budzi w tobie opór. Dla niektórych przekonania innych mogą wydawać się groźne dla naszych własnych poglądów i wartości. Skłonność do potwierdzania prowadzi nas do odrzucania niepotwierdzających poglądów, więc kiedy jesteśmy zmuszeni do zmagania się z różnicami, w naturalny sposób stawiamy opór. Możemy stać się nadmiernie defensywni lub wycofani, odrzucając informacje, które mogą być bardzo ważne. Obserwowaliśmy pewnego klienta, nazwijmy go Mike, który przygotowywał prezentację dla swojego szefa i współpracowników, mającą na celu potwierdzenie znacznego zwiększenia budżetu. Jeden z jego kolegów, z którym Mike pozostawał w kontrowersyjnych stosunkach, wyraził uzasadnioną krytykę dotyczącą wielkości tego wzrostu, biorąc pod uwagę niedawny problem z jakością produktu. Ponieważ Mike był skłonny uwierzyć, że wszystko, co powie ten kolega, jest źle umotywowane, wyłączył rozmowę. Jednak jego zbyt defensywna reakcja przyniosła odwrotny skutek i doprowadziła do tego, że ich szef opóźnił zatwierdzenie budżetu do „dalszego rozpatrzenia”. Gdyby Mike zaangażował się w obawy swojego kolegi, być może wynegocjowałby zatwierdzenie budżetu z zapisanymi w nim warunkami, które pozwoliłyby mu kontynuować pracę.
Przy tak dużym nacisku, jaki kładzie się obecnie na mówienie, musimy nauczyć się temperować nasz głos poprzez słuchanie, zwłaszcza przy podejmowaniu ważnych decyzji, w przypadku których istnieją sprzeczne opcje. Pamiętajmy, że mówienie „swojej” prawdy jest czymś zupełnie innym niż mówienie „prawdy”. Niektórzy obawiają się, że słuchanie potwierdza punkt widzenia drugiej osoby. To raczej słuchanie sprawia, że inni zaczynają czuć się na tyle bezpiecznie, że mogą poluzować swoje mocno zakorzenione przekonania. Nigdy nie zawstydzaj, nie lekceważ, ani nie eskaluj kontr-dogmatów. To właśnie poprzez słuchanie ustanowisz potrzebne zaufanie i bezpieczeństwo, aby produktywnie zbadać odmienne poglądy.
Może nie być sposobu, aby w pełni pogodzić sprzeczne punkty widzenia. I może być tak, że ci, którzy są chronicznie pewni, odrzucą twoje poglądy jako irracjonalne, a twoje zachowanie jako defensywne – taki jest ciężar przywództwa. Jeśli jednak potrafimy spowolnić nasze własne reakcje i zastanowić się nad przyczynami naszej i innych chronicznej pewności, możemy wyeliminować jej negatywny wpływ i znaleźć wspólną płaszczyznę ukrytą we wszystkich różnicach.