Recentemente assistimos a um debate acalorado entre o nosso cliente e dois dos seus relatórios directos. Nosso cliente, um líder responsável por uma divisão de $350M, e um dos relatórios diretos, o chefe de marketing, estavam prontos para estender uma oferta a um candidato para um novo cargo: VP de análises. Mas o chefe de RH foi inflexível ao dizer que eles tinham o candidato errado. Seu raciocínio, expresso com inabalável convicção, era que o candidato não atendia à dimensão de “adaptabilidade” do perfil de contratação, o que para ela era um quebrador de negócios. A líder e a chefe de marketing sentiram que, embora esta candidata fosse reconhecidamente imperfeita, ela era a melhor que tinham visto dos quase 40 que tinham entrevistado, e estavam dispostas a viver com as suas falhas. Após rodadas de discussão, a líder de RH jogou o trunfo final e disse: “Olha, ou você quer a minha experiência ou não quer. Você me fez seu chefe de RH, e se você não vai seguir meu conselho, então por que me deu este trabalho?”
Em uma conversa particular, nosso cliente expressou sua frustração. “Ela joga aquela carta no minuto em que teme não conseguir o seu caminho. Ela é inteligente e eu valorizo os seus conselhos, mas ela tem que estar certa em cada decisão. Como chefe dela, agora sinto-me como se estivesse numa situação sem ganhos. Se eu não seguir o conselho dela, ela sente-se marginalizada. Se eu seguir o conselho dela, reforço o comportamento que não quero que seja usado pela minha equipa para influenciar as decisões deles”
A sua situação não é invulgar. Muitas pessoas sofrem de “certeza crônica” em questões para as quais não existe uma resposta perfeita. Aqui estão três formas de vermos os líderes ficarem debaixo da certeza crônica para se ajudar a si mesmos e aos outros a ampliarem sua perspectiva – e terem conversas mais produtivas.
Atrás das origens da certeza crônica. Os preconceitos cognitivos vêm de muitas formas, e muitas vezes estão subjacentes a pontos de vista dogmáticos. Na situação do nosso cliente, a recém-nomeada líder de RH tinha um preconceito de excesso de confiança porque no seu trabalho anterior ela tinha um histórico de grandes decisões de contratação. Sua confiança vinha, não de um lugar de defesa ou postura, mas de seu desejo de repetir o sucesso passado. Quando você ou alguém que você maneja experimenta uma certeza crônica, é importante descobrir quais preconceitos podem estar em jogo. A certeza firme está sempre enraizada em crenças profundas, mas muitas vezes inconscientes.
Resista à tentação de escalar argumentos de duelo até que alguém prevaleça. Abrande as coisas para que venham à tona o que realmente está acontecendo. Por mais estranhas que pareçam as suas opiniões, abordem a conversa como se houvesse alguma legitimidade para elas. Se a certeza deles representa um padrão, não tente abordá-lo durante uma discussão sobre uma questão específica. Em vez disso, agende uma conversa separada para abordar a sua preocupação. Você pode dizer algo como: “Sempre que nos encontramos em lados diferentes de uma questão, eu sinto como se você afirmasse seus pontos de vista com tal força inflexível que ou eu quero encerrar ou descartar sua confiança. Ajudar-me-ia saber que minhas opiniões estão sendo consideradas, mesmo que você não concorde comigo”
Considerar como sua organização poderia encorajar a certeza. A certeza crônica não é apenas uma questão individual. Psicólogos frequentemente usam a teoria do PIE (Pessoa no Ambiente) para entender as lutas sociais individuais no contexto dos ambientes que as moldam. A sua cultura preza convicções assertivas? A tomada de decisões é percebida como competitiva? As pessoas sentem que parecerem incertas sobre seus pontos de vista será percebido como fraco? Em certas situações, como conversas sobre planejamento estratégico, orçamento e gestão de talentos, em que as pessoas percebem que há muito a ser feito em risco, a necessidade de parecer certo torna-se uma questão de sobrevivência. Pesquisas sobre locais de trabalho competitivos mostram que quando as pessoas se sentem ansiosas sobre os processos competitivos, é mais provável que se comportem de forma pouco ética – incluindo embelezar argumentos para conseguir o seu caminho.
Para evitar institucionalizar a certeza como a abordagem preferida para articular pontos de vista ou pedidos, peça às pessoas para virem a reuniões com prós e contras sobre questões. E fazer com que seja uma rotina ter outros membros da equipe pesando com opiniões diferentes ao tomar decisões. Abordagens como estas normalizam a necessidade das pessoas se auto-regularem, equilibrando a confiança em seus pontos de vista sem o dogma da certeza.
Conheça se a certeza dos outros o torna resistente. Para alguns, as convicções dos outros podem sentir-se ameaçadoras para os nossos próprios pontos de vista e valores. O preconceito de confirmação nos leva a selecionar pontos de vista desconfirmantes, portanto, quando somos forçados a lutar contra as diferenças, nós naturalmente resistimos. Podemos nos tornar excessivamente defensivos, ou nos retirar, descartando informações que podem ser muito importantes. Observamos um cliente, vamos chamá-lo Mike, fazendo uma apresentação ao seu chefe e colegas com a intenção de confirmar o aumento significativo do seu orçamento. Um dos seus colegas, alguém com quem ele tinha uma relação controversa, levantou críticas legítimas sobre o tamanho do aumento, dada uma questão recente de qualidade do produto. Como Mike estava predisposto a acreditar que qualquer coisa que esse colega dissesse fosse mal motivado, ele encerrou a conversa. Mas a sua resposta excessivamente defensiva saiu pela culatra e levou o chefe deles a adiar a aprovação do orçamento para “consideração posterior”. Se Mike tivesse engajado as preocupações de seu colega, ele poderia muito bem ter negociado uma aprovação com contingências nela que lhe teria permitido prosseguir.
Com tanta ênfase hoje em dia em falar alto, precisamos aprender a temperar nossas vozes ouvindo, especialmente ao tomar decisões importantes para as quais existem opções conflitantes. Lembre-se de que falar “sua” verdade é muito diferente de falar “a” verdade. Alguns temem que a escuta afirme o ponto de vista do outro. Em vez disso, é ao ouvir que outros começam a sentir-se seguros o suficiente para afrouxar as suas convicções fortemente mantidas. Nunca envergonhem, tornem-se desdenhosos, ou escalem com o contra-dogma. É através da escuta que você estabelecerá a confiança e segurança necessárias para examinar produtivamente diferentes pontos de vista.
Não há como reconciliar totalmente pontos de vista contraditórios. E pode ser que aqueles que estão cronicamente certos descartarão seus pontos de vista como irracionais e seu comportamento como defensivos – este é o fardo da liderança. Entretanto, se pudermos retardar nossas próprias reações e considerar as razões da nossa própria certeza crônica e a dos outros, podemos erradicar seu impacto negativo e encontrar o terreno comum escondido dentro de todas as diferenças.