Am asistat recent la o dezbatere aprinsă între clientul nostru și doi dintre raportorii săi direcți. Clientul nostru, un lider responsabil pentru o divizie de 350 de milioane de dolari, și unul dintre raportorii direcți, șeful departamentului de marketing, erau gata să facă o ofertă unui candidat pentru un nou post: vicepreședinte al departamentului de analiză. Dar șeful departamentului de resurse umane era categoric convins că nu aveau candidatul potrivit. Raționamentul ei, exprimat cu o convingere de neclintit, era că respectivul candidat nu îndeplinea dimensiunea „adaptabilitate” a profilului de angajare, ceea ce, pentru ea, era o problemă. Liderul și șeful departamentului de marketing au considerat că, deși această candidată era, în mod cert, imperfectă, era cea mai bună dintre cei aproape 40 de candidați pe care îi intervievaseră și erau dispuși să trăiască cu lipsurile ei. După mai multe runde de discuții, șeful de la resurse umane a jucat ultimul atu și a spus: „Uite, fie că vreți expertiza mea, fie că nu vreți. M-ați numit șef de resurse umane și, dacă nu aveți de gând să-mi urmați sfatul, atunci de ce mi-ați dat acest post?”
Într-o conversație privată, clientul nostru și-a exprimat frustrarea. „Ea joacă această carte în clipa în care se teme că nu i se face cum vrea ea. Este inteligentă și îi apreciez sfaturile, dar trebuie să aibă dreptate în fiecare decizie. Ca șef al ei, acum mă simt ca și cum aș fi într-o situație fără ieșire. Dacă nu-i urmez sfatul, ea se simte marginalizată. Dacă îi urmez sfatul, întăresc un comportament pe care nu vreau să îl folosesc în echipa mea pentru a influența deciziile în favoarea lor.”
Problema lui nu este neobișnuită. Mulți oameni suferă de „certitudine cronică” în probleme pentru care nu există un răspuns perfect. Iată trei moduri în care i-am văzut pe lideri trecând pe sub certitudinea cronică pentru a se ajuta pe ei înșiși și pe ceilalți să își lărgească perspectiva – și să aibă conversații mai productive.
Dă-te în spatele originilor certitudinii cronice. Prejudecățile cognitive vin în multe forme și adesea stau la baza punctelor de vedere dogmatice. În situația clientului nostru, liderul de resurse umane nou numit avea o prejudecată de încredere excesivă, deoarece la locul de muncă anterior avea un palmares de decizii de angajare excelente. Încrederea ei nu venea nu dintr-un loc de apărare sau de postură, ci din dorința de a repeta succesul din trecut. Atunci când dumneavoastră sau cineva pe care îl conduceți se confruntă cu certitudinea cronică, este important să vă dați seama ce prejudecăți pot fi în joc. Certitudinea statornică este întotdeauna înrădăcinată în convingeri adânc înrădăcinate, dar adesea inconștiente.
Rezistați tentației de a escalada argumentele de duel până când cineva învinge. Încetiniți lucrurile pentru a scoate la suprafață ceea ce se întâmplă cu adevărat. Indiferent cât de ciudate par opiniile lor, abordați conversația ca și cum ar exista o anumită legitimitate a acestora. Dacă certitudinea lor reprezintă un tipar, nu încercați să o abordați în timpul unei discuții despre o problemă specifică. În schimb, programați o conversație separată pentru a vă aborda îngrijorarea. Ați putea spune ceva de genul: „Ori de câte ori ne aflăm în părți diferite ale unei probleme, am impresia că vă afirmați punctele de vedere cu o forță atât de neînduplecată, încât vreau fie să mă închid, fie să vă resping încrederea. M-ar ajuta să știu că opiniile mele sunt luate în considerare, chiar dacă nu sunteți de acord cu mine.”
Gândiți-vă cum ar putea organizația dumneavoastră să încurajeze certitudinea. Certitudinea cronică nu este doar o problemă individuală. Psihologii folosesc adesea teoria PIE (Person In Environment) pentru a înțelege luptele sociale individuale în contextul mediilor care le modelează. Cultura dumneavoastră prețuiește convingerile asertive? Este percepută luarea deciziilor ca fiind competitivă? Au oamenii impresia că dacă apar nesiguri în privința opiniilor lor vor fi percepuți ca fiind slabi? În anumite situații, cum ar fi conversațiile legate de planificarea strategică, bugetarea și gestionarea talentelor, în care oamenii percep că multe lucruri sunt în pericol, nevoia de a părea siguri devine o chestiune de supraviețuire. Cercetările privind locurile de muncă competitive arată că, atunci când oamenii se simt neliniștiți de procesele competitive, este mai probabil să se comporte în mod neetic – inclusiv să înfrumusețeze argumentele pentru a obține ceea ce vor.
Pentru a evita instituționalizarea certitudinii ca abordare preferată pentru articularea opiniilor sau a solicitărilor, cereți oamenilor să vină la întâlniri cu argumente pro și contra pe probleme. Și faceți din asta o rutină ca și alte persoane din echipă să intervină cu opinii diferite atunci când se iau decizii. Astfel de abordări normalizează nevoia oamenilor de a se autoregla, echilibrând încrederea în propriile puncte de vedere fără dogma certitudinii.
Recunoașteți dacă certitudinea celorlalți vă face rezistent. Pentru unii, convingerile altora se pot simți amenințătoare pentru propriile noastre opinii și valori. Prejudecata de confirmare ne determină să eliminăm opiniile neconfirmate, astfel încât, atunci când suntem forțați să ne confruntăm cu diferențele, rezistăm în mod natural. Putem deveni excesiv de defensivi sau retrași, respingând informații care ar putea fi foarte importante. Am observat un client, să-i spunem Mike, făcând o prezentare în fața șefului său și a colegilor, menită să confirme creșterea semnificativă a bugetului său. Unul dintre colegii săi, cineva cu care avea o relație conflictuală, a ridicat critici legitime cu privire la mărimea creșterii, având în vedere o problemă recentă legată de calitatea unui produs. Deoarece Mike era predispus să creadă că tot ceea ce spunea acest coleg era prost motivat, a închis conversația. Dar răspunsul său excesiv de defensiv s-a întors împotriva lui și a dus la amânarea de către șeful lor a aprobării bugetului pentru „o analiză suplimentară”. Dacă Mike s-ar fi implicat în preocupările colegului său, ar fi putut foarte bine să negocieze o aprobare cu neprevăzut în ea, care i-ar fi permis să meargă mai departe.
Cu atât de mult accent pus în zilele noastre pe a vorbi, trebuie să învățăm să ne temperăm vocea prin ascultare, mai ales atunci când luăm decizii importante pentru care există opțiuni conflictuale. Amintiți-vă că a spune adevărul „vostru” este mult diferit de a spune „adevărul”. Unii se tem că ascultarea afirmă punctul de vedere al celuilalt. Mai degrabă, prin ascultare, ceilalți încep să se simtă suficient de siguri pentru a slăbi strânsoarea convingerilor puternic susținute. Niciodată nu vă rușinați, nu deveniți disprețuitori și nu escaladați cu contra-dogma. Prin ascultare veți stabili încrederea și siguranța necesare pentru a examina în mod productiv punctele de vedere diferite.
Se poate să nu existe nicio modalitate de a reconcilia pe deplin punctele de vedere contradictorii. Și s-ar putea ca aceia care sunt siguri în mod cronic să vă respingă punctele de vedere ca fiind iraționale și comportamentul dumneavoastră ca fiind defensiv – aceasta este povara conducerii. Cu toate acestea, dacă putem să ne încetinim propriile reacții și să luăm în considerare motivele pentru certitudinea cronică a noastră și a celorlalți, putem eradica impactul negativ al acesteia și găsi terenul comun ascuns în toate diferențele.
.