Vedení úspěšných schůzí poradního sboru pro změny (CAB) je pro všechny organizace velmi důležité. Zajišťuje, že více zúčastněných stran má možnost přispět k rozhodování organizace v zájmu dokonalosti služeb. Existuje několik klíčových úvah, které by měly být pochopeny, aby bylo svolání CAB úspěšné před, během i po jeho skončení.
Předně, existují tři typy CAB a každý z nich má v rámci procesu řízení změn svůj zamýšlený účel. Obecným účelem všech CAB je poskytovat poradenství manažerovi změny. Manažer změny nebo orgán změny, který předsedá CAB, má konečné schválení změn s radou CAB.
Tři typy CAB jsou:
- Předschvalovací CAB
- Náhradní CAB
- Postschvalovací CAB
Všechny CAB jsou součástí procesu řízení změn, ale jsou svolávány pro různé činnosti. O potřebě svolání CAB rozhoduje manažer změny nebo orgán změny. Všechny CAB jsou nepovinné a orgán změny může rozhodnout o změně bez poradenství, ale rady CAB mohou být pro manažera změny velmi cenné.
Činnosti procesu řízení změn jsou:
- Spustit/zahájit proces změny
- Zaznamenat požadavek na změnu nebo návrh změny – vytvořit záznam o změně
- Kategorizovat změnu
- Priorizovat změnu
- Schválit změnu pro řízení vydání (sestavení a testování)
- Schválit změnu pro nasazení (instalace, školení atd.)
- Přezkum po implementaci
- Uzavření záznamu o změně zastavení procesu
Nedodržení procesu nebo dalších klíčových činností může vést k problémům se změnami ve vaší organizaci. Tyto výzvy jsou někdy kladeny za vinu například CAB, technologii, řízení a orgánu odpovědnému za změny. Vina může být na místě, ale zaznamenávání a uchovávání metrik a kritických faktorů úspěchu souvisejících s činnostmi vám může pomoci najít omezení ve vašem procesu.
Manažer změny pracuje také jako manažer kontinuálního zlepšování služeb (CSI). Zaznamenává veškeré získané poznatky pro průběžné schvalování procesu změn a účinnosti CAB, které je třeba zahrnout do celkového systému řízení znalostí. Postupy řízení změn přispívají k úspěchu CAB díky důkladnému porozumění lidem, procesům, organizační struktuře, technologiím, řízení a komunikaci.
Předschvalovací schůzky CAB
Předschvalovací schůzka CAB se koná před schválením změny pro řízení vydání. Účastníci tohoto CAB by měli poskytnout klíčové pohledy související se změnou, mezi které patří:
- Pohled zákazníka je velmi důležitý a tento pohled poskytuje zákazník (interní nebo externí) nebo zástupce zákazníka, například manažer služeb nebo manažer obchodních vztahů. Bez pochopení potřeb nebo výsledků zákazníka nemůže mít výsledný projekt založený na změně žádnou hodnotu. Pokud projekt nemá pro zákazníka žádnou hodnotu, je pro organizaci ztrátou času, úsilí a peněz.
- Technické hledisko pomáhá určit, že máte potřebné technické možnosti, které zahrnují lidi, kapacity a infrastrukturu. Pokud změna vyžaduje technické možnosti a vy je nemáte, pak změna nemůže být schválena, dokud nebudou dokončeny další nezbytné změny.
- Finanční perspektiva přispívá informacemi a poznatky o nákladech na změnu. Ty mohou zahrnovat veškeré potřebné finanční prostředky, návratnost investice (ROI), celkové náklady na vlastnictví (TCO) a hodnotu investice (VOI), přičemž všechny tyto údaje by měly být známy před zahájením změny. Bez dostatečného financování a komplexního pochopení dalších finančních ukazatelů je prakticky nemožné změnu provést.
- Obchodní pohled, který zpravidla poskytuje manažer změny, je stejně důležitý jako pohled zákazníka. Podnik přece musí přežít a sloužit svým trhům na nejvyšší možné úrovni.
CAB není povinen schválit změnu k nasazení, za což obvykle odpovídá manažer změny. Manažer změny rozhodne, kdy má být změna provedena, a to ve spolupráci s týmem pro vydání a nasazení a s podporou týmu pro plánování a podporu přechodu, pokud je k dispozici. Dalším krokem je vytvoření budoucího harmonogramu změn (FSC) nebo kalendáře změn a dalších sdělení o přijetí změny s cílem informovat zúčastněné strany.
Náhradní zasedání výboru CAB
Náhradní zasedání výboru CAB lze naplánovat kdykoli, když je vyhlášena mimořádná provozní situace. Někdy se může mimořádná schůze konat i během dne, aby se určil postup v případě neúspěšného provozního problému. K mimořádným událostem může dojít i uprostřed noci, kdy je k dispozici méně lidí, což vyžaduje svolání mimořádného zasedání výboru CAB. Proces nouzové porady CAB je obvykle definován v zásadách pro mimořádné situace, ale přesto by měl být považován za součást procesu řízení změn. Po mimořádné události by měl manažer změny provést přezkum po implementaci, aby se ujistil, že řízení rizik změny bylo provedeno správně.
Postschvalovací schůzky CAB
Postschvalovací schůzky CAB by se měly konat po přechodu změny do výroby nebo k posouzení rizika předem schválené nebo zcela zpracované změny. Některé změny jsou předschválené, protože je organizace (správce změn) považuje za změny s nízkým rizikem. Přestože je změna předběžně schválena, měla by být stále sledována, aby se zjistilo, zda vyžaduje další řízení, a aby prošla celým procesem změny. Předschválené změny jsou rychlejší, agilnější a jsou považovány za méně byrokratické. Po schválení změny by měla být svolána schůzka CAB, na které se přezkoumají výsledky předschválených změn, aby se posoudila úroveň rizika a zda by změna měla být nadále předschválena.
Postschvalovací schůzky CAB mohou být velmi užitečné ve dnech uvedení do provozu, aby pomohly s rychlým rozhodováním o kritických změnách. Organizace mají obvykle členy CAB na místě nebo na zavolání, aby pomohli s organizačním rizikem u kritických změn.
Shrnutí
Je důležité zapojit sílu CAB vzhledem k procesu řízení změn a jeho činnostem. Každá činnost řízení změn slouží klíčovému účelu, aby pomohla řídit rizika a znalosti v organizaci. CAB mohou v organizaci fungovat na strategické/výkonné, taktické nebo operativní úrovni. Bez ohledu na úroveň mohou být pro vedení úspěšných schůzek CAB užitečné následující pokyny:
- Vytvořte a dodržujte proces změn s porozuměním různým typům CAB.
- Každá CAB by měla mít odlišné zaměření nebo záměr. Měly by být pochopeny zásady a úroveň schvalování, jako jsou provozní, taktické a strategické změny.
- Rozmanitost CAB je důležitá vzhledem k potřebám vašich zákazníků a zainteresovaných stran. Různé zainteresované strany mají různé perspektivy (např. finanční ředitel, ředitel informačních technologií, provozní manažer, vlastník služeb atd.) Dohromady různé zainteresované strany reprezentují hodnoty organizace jako celku. Využijte je.
- Zajistěte členům CAB předběžné čtení potřebné pro uvědomění si změn a rozhodování.
- Automatizujte rady CAB pomocí termínů – v případě potřeby se sejděte osobně, použijte software pro pracovní postupy.
- Nastavte pravidla chování a další pravidla chování jako pro všechna jednání.
- Pochopte kadenci služeb a organizačních změn. To pomáhá řídit aktualizace znalostí, komunikaci, omezení a naléhavé požadavky.
- Pochopit dopady mimo konkrétní změnu a na další služby, infrastrukturu atd. S těmito rozhodnutími může pomoci databáze správy konfigurací (CMDB) s možností vizualizace dopadů.
- Zaznamenejte všechna rizika do registru sdílených rizik. To pomáhá s organizační koordinací a spoluprací pro dokonalost služeb a strategické plánování.
- Provádějte přezkum po implementaci, abyste určili neúspěšné a úspěšné změny. To pomáhá vytvářet vzorce úspěšného chování při změnách v organizaci.
Zasedání CAB nemohou být úspěšná, pokud:
- Není jasný záměr a neexistuje program. Vytvořte program a předem rozdejte další materiály, které pomohou při rozhodování.
- Nejsou naplánované. Využívejte čas lidí moudře.
- Zúčastňují se jich nesprávní lidé. Nesprávní lidé mohou působit rušivě a vykolejit agilitu.
- Zúčastňuje se příliš mnoho lidí. Schůzky CAB s příliš mnoha lidmi spotřebují příliš mnoho času a dopad na organizaci může být značný, když by se lidé měli věnovat jiným úkolům na podporu a poskytování služeb a produktů. Najděte vhodného zástupce funkční skupiny nebo týmu.
- Čas je nesprávně řízen. To může negativně ovlivnit rozsah změn, náklady a kvalitu.
- Existují technologické problémy. Zvolte technologii, která umožňuje týmovou práci a snadno se používá.
- Je zde příliš mnoho byrokracie. Politika, role a odpovědnosti jsou velmi důležité pro efektivní fungování CAB a pro lidi (žadatele o změny), kteří změny předkládají nebo nepředkládají. Mnoho lidí uvedlo, že změnové procesy zpomalují jejich práci, a pokud to řídící tým podporuje, pak může být velmi obtížné zavést efektivní proces. Vzdělávání a pochopení rizik je dobrým výchozím bodem, který pomůže s tímto problémem. Proces, pokud je vhodně navržen a neustále zlepšován, pomůže překonat i tento problém.
CAB jsou velmi důležité, aby pomohly organizacím přijmout koordinovaný a kooperativní přístup k řízení změn. Průběžně vyhodnocujte účinnost a efektivitu CAB pomocí ukazatelů úspěšnosti a zpětné vazby od účastníků CAB a podle potřeby jej zdokonalujte, aby byl CAB stále relevantní pro podporu provozních procesů.
Obrázek na obálce: Swetha Kanithi
.