For nylig så vi en ophedet debat mellem vores klient og to af hans direkte medarbejdere. Vores klient, en leder med ansvar for en afdeling til 350 millioner dollars, og en af hans direkte rapporter, marketingchefen, var klar til at give et tilbud til en kandidat til en ny stilling: VP of analytics. Men HR-chefen var fast besluttet på, at de havde den forkerte kandidat. Hendes begrundelse, som hun gav udtryk for med en ubøjelig overbevisning, var, at kandidaten ikke opfyldte dimensionen “tilpasningsevne” i ansættelsesprofilen, hvilket for hende var en afgørende faktor. Lederen og marketingchefen mente, at selv om denne kandidat ganske vist var ufuldkommen, var hun den bedste, de havde set af de næsten 40, de havde interviewet, og de var villige til at leve med hendes mangler. Efter en række diskussionsrunder spillede HR-chefen den ultimative trumf og sagde: “Hør, enten vil I have min ekspertise, eller også vil I ikke. I gjorde mig til jeres HR-chef, og hvis I ikke vil følge mit råd, hvorfor gav I mig så dette job?”
I en privat samtale gav vores klient udtryk for sin frustration. “Hun spiller det kort i det øjeblik, hun frygter, at hun ikke får sin vilje. Hun er klog, og jeg sætter pris på hendes råd, men hun skal have ret i alle beslutninger. Som hendes chef føler jeg nu, at jeg er i en situation, hvor jeg ikke kan vinde. Hvis jeg ikke tager imod hendes råd, føler hun sig marginaliseret. Hvis jeg tager imod hendes råd, forstærker jeg en adfærd, som jeg ikke ønsker, at mit team skal bruge for at påvirke beslutningerne i deres retning.”
Hans vanskelige situation er ikke usædvanlig. Mange mennesker lider af “kronisk vished” om spørgsmål, som der ikke findes noget perfekt svar på. Her er tre måder, hvorpå vi har set ledere komme under kronisk vished for at hjælpe sig selv og andre med at udvide deres perspektiv – og føre mere produktive samtaler.
Gå bag om oprindelsen af kronisk vished. Kognitive fordomme findes i mange former, og de ligger ofte til grund for dogmatiske synspunkter. I vores klients situation havde den nyudnævnte HR-leder en overdreven selvsikkerhedsbias, fordi hun i sit tidligere job havde en track record af gode ansættelsesbeslutninger. Hendes selvtillid kom ikke fra et sted, hvor hun var defensiv eller optrådte, men fra hendes ønske om at gentage tidligere succes. Når du eller en af dine ledere oplever kronisk usikkerhed, er det vigtigt at finde ud af, hvilke fordomme der kan være i spil. Stadigvoksende sikkerhed er altid rodfæstet i dybt forankrede, men ofte ubevidste overbevisninger.
Resist fristelsen til at optrappe duelargumenter, indtil nogen sejrer. Sæt tingene langsomt ned for at få det, der virkelig foregår, op til overfladen. Uanset hvor mærkværdige deres synspunkter synes at være, så gå til samtalen som om der er en vis legitimitet i dem. Hvis deres sikkerhed repræsenterer et mønster, skal du ikke forsøge at tage fat på det under en diskussion om et specifikt emne. Planlæg i stedet en separat samtale for at tage din bekymring op. Du kan sige noget i retning af: “Hver gang vi befinder os på forskellige sider af et spørgsmål, føler jeg, at du hævder dine synspunkter med en så ubøjelig kraft, at jeg enten har lyst til at lukke ned eller afvise din selvsikkerhed. Det ville hjælpe mig at vide, at der bliver taget hensyn til mine synspunkter, selv om du ikke er enig med mig.”
Overvej, hvordan din organisation kan tilskynde til sikkerhed. Kronisk vished er ikke kun et individuelt spørgsmål. Psykologer bruger ofte PIE-teorien (Person In Environment) til at forstå individuelle sociale kampe i sammenhæng med de miljøer, der former dem. Viser din kultur pris på selvsikre overbevisninger? Opfattes beslutningstagning som værende konkurrencepræget? Føler folk, at det vil blive opfattet som svagt at fremstå usikkert om deres synspunkter? I visse situationer, som f.eks. samtaler om strategisk planlægning, budgettering og talentstyring, hvor folk mener, at meget er i fare, bliver behovet for at fremstå sikker et spørgsmål om overlevelse. Forskning om konkurrenceprægede arbejdspladser viser, at når folk føler sig bekymrede over konkurrenceprægede processer, er de mere tilbøjelige til at opføre sig uetisk – herunder at forskønne argumenter for at få deres vilje.
For at undgå at institutionalisere vished som den foretrukne tilgang til at formulere synspunkter eller anmodninger, kan man bede folk om at komme til møder med fordele og ulemper ved spørgsmål. Og gør det til en rutine at få andre i teamet til at komme med forskellige synspunkter, når der træffes beslutninger. Tilgange som disse normaliserer folks behov for selvregulering og afbalancerer tilliden til ens synspunkter uden dogmet om vished.
Erkend, hvis andres vished gør dig modstandsdygtig. For nogle kan andres overbevisninger føles truende for vores egne synspunkter og værdier. Bekræftelsesbias får os til at frasortere ubekræftende synspunkter, så når vi er tvunget til at kæmpe med forskelle, gør vi naturligt modstand. Vi kan blive overdrevent defensive eller trække os tilbage og afvise oplysninger, der kan være meget vigtige. Vi observerede en klient, lad os kalde ham Mike, der lavede en præsentation for sin chef og sine kolleger med det formål at bekræfte hans betydelige budgetforhøjelse. En af hans kolleger, som han havde et omstridt forhold til, rejste berettiget kritik af størrelsen af stigningen i lyset af et nyligt opstået problem med produktkvaliteten. Da Mike var tilbøjelig til at tro, at alt, hvad denne kollega sagde, var dårligt motiveret, afbrød han samtalen. Men hans overdrevent defensive reaktion gav bagslag og førte til, at deres chef udsatte budgetgodkendelsen til “yderligere overvejelser”. Hvis Mike havde taget fat på sin kollegas bekymringer, kunne han meget vel have forhandlet sig frem til en godkendelse med forbehold, som ville have gjort det muligt for ham at fortsætte.
Med så megen vægt i disse dage på at sige sin mening, må vi lære at dæmpe vores stemme ved at lytte, især når vi træffer vigtige beslutninger, hvor der er modstridende muligheder. Husk, at det at tale “din” sandhed er meget forskelligt fra at tale “sandheden”. Nogle frygter, at det at lytte bekræfter den andens synspunkt. Det er snarere ved at lytte, at andre begynder at føle sig trygge nok til at løsne deres greb om stærkt fastlåste overbevisninger. Man må aldrig skamme sig, blive afvisende eller eskalere med modargumenter. Det er ved at lytte, at du vil skabe den nødvendige tillid og sikkerhed til produktivt at undersøge forskellige synspunkter.
Der er måske ingen måde at forlige modstridende synspunkter fuldt ud på. Og det kan være, at de, der er kronisk sikre, vil afvise dine synspunkter som irrationelle og din adfærd som defensiv – det er lederskabets byrde. Men hvis vi kan bremse vores egne reaktioner og overveje årsagerne til vores egen og andres kroniske vished, kan vi udrydde dens negative indvirkning og finde det fælles grundlag, der ligger gemt i alle forskelle.