A közelmúltban végignéztünk egy heves vitát ügyfelünk és két közvetlen beosztottja között. Ügyfelünk, aki egy 350 millió dolláros üzletágért felelős vezető, és az egyik közvetlen beosztottja, a marketingvezető, készen állt arra, hogy ajánlatot tegyen egy jelöltnek egy új pozícióra: az analitikai alelnöki pozícióra. A HR-vezető azonban hajthatatlan volt, hogy nem a megfelelő jelöltet választották. Megingathatatlan meggyőződéssel hangoztatott érvelése az volt, hogy a jelölt nem felel meg a felvételi profil “alkalmazkodóképesség” dimenziójának, ami az ő számára az üzletet meghiúsító tényező volt. A vezető és a marketingvezető úgy érezte, hogy bár a jelölt bevallottan tökéletlen, mégis ő volt a legjobb a közel 40 interjún látott jelölt közül, és hajlandóak voltak együtt élni a hiányosságaival. A megbeszélések után a HR-vezető kijátszotta a végső aduászt, és azt mondta: “Nézze, vagy kell a szakértelmem, vagy nem. Önök tettek meg HR-vezetőnek, és ha nem fogadják meg a tanácsaimat, akkor miért adták nekem ezt az állást?”
Egy négyszemközti beszélgetésben ügyfelünk kifejezte csalódottságát. “Abban a pillanatban kijátssza ezt a kártyát, amint attól fél, hogy nem kapja meg, amit akar. Okos, és értékelem a tanácsait, de minden döntésben igaza kell, hogy legyen. Mint a főnöke, most úgy érzem, hogy egy olyan helyzetben vagyok, ahol senki sem nyerhet. Ha nem fogadom meg a tanácsát, ő úgy érzi, hogy kirekesztett. Ha megfogadom a tanácsát, akkor olyan viselkedést erősítek, amit nem akarok, hogy a csapatom a saját irányukba befolyásolja a döntéseket.”
A szorult helyzete nem szokatlan. Sokan szenvednek “krónikus bizonyosságtól” olyan kérdésekben, amelyekre nem létezik tökéletes válasz. Íme három módszer, amellyel a vezetők a krónikus bizonyosság mögé bújva segíthetnek maguknak és másoknak kiszélesíteni a perspektívájukat – és produktívabb beszélgetéseket folytatni.
Menjünk a krónikus bizonyosság eredete mögé. A kognitív előítéletek sokféle formában jelentkeznek, és gyakran állnak a dogmatikus nézőpontok hátterében. Ügyfelünk helyzetében az újonnan kinevezett HR-vezető túlzott magabiztossági elfogultsággal rendelkezett, mivel előző munkahelyén nagyszerű felvételi döntéseket hozott. Magabiztossága nem védekezésből vagy pózolásból fakadt, hanem abból a vágyból, hogy megismételje a múltbeli sikereket. Amikor Ön vagy valaki, akit vezet, krónikus bizonyosságot tapasztal, fontos, hogy kitalálja, milyen elfogultságok lehetnek a háttérben. A szilárd bizonyosság mindig mélyen őrzött, de gyakran tudattalan hiedelmekben gyökerezik.
Ellenálljon a kísértésnek, hogy addig fokozza a párbajozó vitákat, amíg valaki nem győzedelmeskedik. Lassítsa le a dolgokat, hogy felszínre kerüljön, mi is történik valójában. Bármennyire is furcsának tűnnek a nézeteik, úgy közelítsen a beszélgetéshez, mintha lenne némi létjogosultságuk. Ha a bizonyosságuk egy mintát képvisel, ne próbáljon meg ezzel foglalkozni egy konkrét kérdésről szóló vita során. Ehelyett ütemezzen be egy külön beszélgetést az aggodalmának kezelésére. Mondhatnál valami ilyesmit: “Valahányszor egy kérdésben különböző oldalon találjuk magunkat, úgy érzem, hogy olyan hajlíthatatlan erővel érvényesíted a nézeteidet, hogy vagy le akarok zárkózni, vagy el akarom utasítani a magabiztosságodat. Segítene, ha tudnám, hogy a nézeteimet figyelembe veszik, még akkor is, ha nem értesz velem egyet.”
Gondolja át, hogyan ösztönözhetné a szervezete a bizonyosságot. A krónikus bizonyosság nem csak egyéni kérdés. A pszichológusok gyakran használják a PIE-elméletet (Person In Environment), hogy az egyéni társadalmi küzdelmeket az őket alakító környezet összefüggésében értsék meg. Az önök kultúrája díjazza a magabiztos meggyőződéseket? A döntéshozatalt versengőnek érzékelik? Az emberek úgy érzik, hogy ha bizonytalannak tűnnek a véleményükkel kapcsolatban, azt gyengének fogják tartani? Bizonyos helyzetekben, mint például a stratégiai tervezéssel, költségvetés-tervezéssel és tehetséggondozással kapcsolatos beszélgetések, ahol az emberek úgy érzik, hogy sok minden forog kockán, a biztosnak tűnés szükségessége a túlélés kérdésévé válik. A versenyképes munkahelyekkel kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy amikor az emberek szoronganak a versenyfolyamatok miatt, nagyobb valószínűséggel viselkednek etikátlanul – beleértve az érvek megszépítését, hogy elérjék az akaratukat.
Azért, hogy elkerüljük a bizonyosság intézményesítését, mint a nézetek vagy kérések megfogalmazásának preferált megközelítését, kérjük meg az embereket, hogy a kérdésekkel kapcsolatos pro és kontra érvekkel érkezzenek a megbeszélésekre. És tegye rutinná, hogy a csapatban mások is mérlegeljék az eltérő véleményeket, amikor döntéseket hoznak. Az ilyen megközelítések normalizálják az emberek önszabályozásának szükségességét, kiegyensúlyozva a nézeteikbe vetett bizalmat a bizonyosság dogmája nélkül.
Tudomásul kell vennie, ha mások bizonyossága ellenállást vált ki önből. Egyesek számára mások meggyőződése fenyegetőnek érezhetik saját nézeteinket és értékeinket. A megerősítési torzítás arra késztet bennünket, hogy kiszűrjük a meg nem erősítő nézeteket, így amikor kénytelenek vagyunk megküzdeni a különbségekkel, természetes módon ellenállunk. Túlságosan védekezővé válhatunk, vagy visszahúzódhatunk, elutasítva olyan információkat, amelyek nagyon fontosak lehetnek. Megfigyeltünk egy ügyfelet, nevezzük Mike-nak, aki prezentációt tartott a főnökének és a kollégáinak, amelynek célja az volt, hogy megerősítse a jelentős költségvetés-emelést. Egyik kollégája, akivel vitás kapcsolatban állt, jogos kritikát fogalmazott meg az emelés mértékével kapcsolatban, tekintettel egy közelmúltbeli termékminőségi problémára. Mivel Mike előzetesen hajlamos volt azt hinni, hogy bármit is mondott ez a kolléga, az rossz indíttatású volt, leállította a beszélgetést. Túlságosan védekező válasza azonban visszafelé sült el, és oda vezetett, hogy a főnökük “további megfontolás céljából” elhalasztotta a költségvetés jóváhagyását. Ha Mike foglalkozott volna a kollégája aggályaival, talán olyan jóváhagyást tudott volna kialkudni, amely tartalmazott volna olyan kikötéseket, amelyek lehetővé tették volna a folytatást.”
Mivel manapság olyan nagy hangsúlyt kap a hangos beszéd, meg kell tanulnunk, hogy a hangunkat meghallgatással mérsékeljük, különösen akkor, amikor olyan fontos döntéseket hozunk, amelyekkel kapcsolatban egymásnak ellentmondó lehetőségek állnak fenn. Ne feledjük, hogy a “saját” igazságunk kimondása messze nem ugyanaz, mint “az” igazság kimondása. Egyesek attól tartanak, hogy a meghallgatás megerősíti a másik álláspontját. Sokkal inkább az, hogy a meghallgatással mások elég biztonságban kezdik érezni magukat ahhoz, hogy lazítsanak erősen ragaszkodó meggyőződésükön. Soha ne szégyenítsük meg, ne váljunk elutasítóvá, és ne fokozzuk az ellen-dogmákat. A meghallgatáson keresztül teremthetjük meg a szükséges bizalmat és biztonságot ahhoz, hogy produktívan megvizsgáljuk az eltérő nézeteket.
Lehet, hogy nincs mód az egymásnak ellentmondó álláspontok teljes összeegyeztetésére. És lehet, hogy azok, akik krónikusan biztosak, irracionálisnak fogják elutasítani a nézeteidet és védekezőnek a viselkedésedet – ez a vezetés terhe. Ha azonban képesek vagyunk lelassítani saját reakcióinkat, és átgondolni a saját és mások krónikus bizonyosságának okait, akkor kiiktathatjuk annak negatív hatását, és megtalálhatjuk a minden különbségben megbúvó közös pontot.