Di recente abbiamo assistito a un acceso dibattito tra il nostro cliente e due dei suoi rapporti diretti. Il nostro cliente, un leader responsabile di una divisione da 350 milioni di dollari, e uno dei rapporti diretti, il capo del marketing, erano pronti a estendere un’offerta a un candidato per una nuova posizione: VP dell’analitica. Ma il capo delle risorse umane era irremovibile sul fatto che avevano il candidato sbagliato. Il suo ragionamento, espresso con irremovibile convinzione, era che il candidato non soddisfaceva la dimensione “adattabilità” del profilo di assunzione, che per lei era un motivo di rottura. Il leader e il capo del marketing ritenevano che, anche se questa candidata era certamente imperfetta, era la migliore tra le quasi 40 che avevano intervistato, ed erano disposti a convivere con i suoi difetti. Dopo un giro di discussioni, il capo delle risorse umane ha giocato la carta vincente e ha detto: “Sentite, o volete la mia esperienza o non la volete. Mi avete nominato capo delle risorse umane, e se non avete intenzione di seguire i miei consigli, allora perché mi avete dato questo lavoro?”
In una conversazione privata, il nostro cliente ha espresso la sua frustrazione. “Lei gioca questa carta nel momento in cui teme di non ottenere ciò che vuole. È intelligente e apprezzo i suoi consigli, ma deve avere ragione su ogni decisione. Come suo capo, ora mi sento come se fossi in una situazione senza via d’uscita. Se non seguo i suoi consigli, lei si sente emarginata. Se seguo il suo consiglio, rinforzo un comportamento che non voglio sia usato dalla mia squadra per influenzare le decisioni a loro favore”. Molte persone soffrono di “certezza cronica” su questioni per le quali non esiste una risposta perfetta. Ecco tre modi in cui abbiamo visto i leader andare al di sotto della certezza cronica per aiutare se stessi e gli altri ad ampliare la loro prospettiva – e avere conversazioni più produttive.
Andare dietro alle origini della certezza cronica. I pregiudizi cognitivi hanno molte forme e spesso sono alla base di punti di vista dogmatici. Nella situazione del nostro cliente, il leader delle risorse umane appena nominato aveva un pregiudizio di eccessiva fiducia perché nel suo precedente lavoro aveva un curriculum di grandi decisioni di assunzione. La sua fiducia veniva, non da un luogo di difensività o postura, ma dal suo desiderio di ripetere il successo passato. Quando voi o qualcuno che gestite sperimenta la certezza cronica, è importante capire quali pregiudizi possono essere in gioco. Una solida certezza è sempre radicata in convinzioni profondamente radicate, ma spesso inconsce.
Resistete alla tentazione di intensificare i duelli finché qualcuno non prevale. Rallentate le cose per far emergere ciò che sta realmente accadendo. Non importa quanto stravaganti sembrino i loro punti di vista, affrontate la conversazione come se ci fosse una qualche legittimità in essi. Se la loro certezza rappresenta un modello, non cercate di affrontarlo durante una discussione su una questione specifica. Invece, programmate una conversazione separata per affrontare la vostra preoccupazione. Potreste dire qualcosa come: “Ogni volta che ci troviamo su lati diversi di una questione, ho l’impressione che tu affermi i tuoi punti di vista con una forza così inflessibile che voglio spegnere o respingere la tua fiducia. Mi aiuterebbe sapere che il mio punto di vista viene considerato, anche se non sei d’accordo con me.”
Considera come la tua organizzazione potrebbe incoraggiare la certezza. La certezza cronica non è solo una questione individuale. Gli psicologi spesso usano la teoria PIE (Person In Environment) per capire le lotte sociali individuali nel contesto degli ambienti che le modellano. La vostra cultura premia le convinzioni assertive? Il processo decisionale è percepito come competitivo? Le persone hanno la sensazione che apparire incerti sulle loro opinioni sarà percepito come debole? In certe situazioni, come le conversazioni sulla pianificazione strategica, il budgeting e la gestione dei talenti, dove le persone percepiscono che molto è a rischio, il bisogno di apparire certi diventa una questione di sopravvivenza. La ricerca sugli ambienti di lavoro competitivi mostra che quando le persone si sentono ansiose per i processi competitivi, è più probabile che si comportino in modo non etico – incluso abbellire gli argomenti per ottenere ciò che vogliono.
Per evitare di istituzionalizzare la certezza come l’approccio preferito per articolare opinioni o richieste, chiedete alle persone di venire alle riunioni con pro e contro sulle questioni. E fare in modo che sia una routine avere altri nel team che pesano con punti di vista diversi quando si prendono decisioni. Approcci come questi normalizzano il bisogno delle persone di autoregolarsi, bilanciando la fiducia nei propri punti di vista senza il dogma della certezza.
Riconoscere se la certezza degli altri vi rende resistenti. Per alcuni, le convinzioni degli altri possono sembrare minacciose per i nostri punti di vista e valori. Il bias di conferma ci porta a schermare i punti di vista che non ci confermano, così quando siamo costretti a confrontarci con le differenze, ci viene naturale resistere. Possiamo diventare eccessivamente sulla difensiva, o ritirarci, respingendo informazioni che potrebbero essere molto importanti. Abbiamo osservato un cliente, chiamiamolo Mike, fare una presentazione al suo capo e ai suoi colleghi per confermare il suo significativo aumento di budget. Uno dei suoi colleghi, qualcuno con cui aveva un rapporto conflittuale, ha sollevato critiche legittime sulla dimensione dell’aumento, dato un recente problema di qualità del prodotto. Poiché Mike era predisposto a credere che qualsiasi cosa dicesse questo collega fosse mal motivata, ha chiuso la conversazione. Ma la sua risposta eccessivamente difensiva gli si è ritorta contro e ha portato il loro capo a ritardare l’approvazione del budget per “ulteriori considerazioni”. Se Mike avesse preso in considerazione le preoccupazioni del suo collega, avrebbe potuto negoziare un’approvazione con degli imprevisti che gli avrebbero permesso di procedere.
Con tanta enfasi in questi giorni sul parlare, dobbiamo imparare a moderare le nostre voci ascoltando, specialmente quando prendiamo decisioni importanti per le quali ci sono opzioni contrastanti. Ricordate che dire la “vostra” verità è molto diverso dal dire “la” verità. Alcuni temono che l’ascolto affermi il punto di vista dell’altro. Piuttosto, è nell’ascolto che gli altri cominciano a sentirsi abbastanza sicuri da allentare la presa su convinzioni fortemente radicate. Non vergognatevi mai, non diventate sprezzanti, né esagerate con i contro-dogmi. È attraverso l’ascolto che stabilirete la fiducia e la sicurezza necessarie per esaminare produttivamente i diversi punti di vista.
Può non esserci modo di riconciliare completamente punti di vista contraddittori. E potrebbe essere che coloro che sono cronicamente certi liquidino le vostre opinioni come irrazionali e il vostro comportamento come difensivo – questo è il peso della leadership. Tuttavia, se possiamo rallentare le nostre reazioni e considerare le ragioni della nostra e altrui certezza cronica, possiamo sradicare il suo impatto negativo e trovare il terreno comune nascosto in tutte le differenze.